388：我的2001 (第2/2页)
　　
　　王盛的京信大厦办公室，成为了比怀柔片场更为繁忙的指挥中心。
　　
　　他需要同时应对三条战线——
　　
　　第一条战线：与虎视眈眈的资本巨鳄博弈。
　　
　　高盛、摩根士丹利为代表的国际投行，凭借其全球网络和承销能力，提出了极具诱惑力的海外上市方案，估值偏向激进，试图将盛影包装成“中国迪士尼”的概念推向全球。
　　
　　而以中金公司为首的国内券商，则力主A股上市，强调其符合国家“做大做强本土资本市场”的战略，且能获得国内投资者更高的认同度，但初期估值可能相对保守。
　　
　　王盛对此心如明镜。
　　
　　他召集了核心财务和法务团队，明确了战略底线：“A股主板，是我们的首选。这是我们的根基所在，也最能体现盛影作为‘中国电影第一股’的价值。”
　　
　　他顿了顿，目光扫过众人，“但是，谈判桌上，我们不能只有一条路。
　　
　　要充分利用海外投行的热情，让他们在承销费用、国际配售、未来海外并购支持等方面给出最优条件。
　　
　　最终方案，必须确保我的控制权不受丝毫影响，同时，要为国家资本保留足够且有影响力的席位。”
　　
　　具体的谈判桌上，唇枪舌剑，围绕着估值、发行比例、募资规模、绿鞋机制等细节展开拉锯。
　　
　　王盛虽然不直接参与每一次讨价还价，但关键节点的决策和底线均由其亲自把握。
　　
　　他深知，此刻的每一分让步，都关乎未来帝国版图的扩张速度。
　　
　　第二条战线：与掌握方向盘的官方部门沟通。
　　
　　上市不仅是市场行为，更是政治经济学，尤其对于身处意识形态敏感行业的盛影传媒。
　　
　　王盛在韩三坪的引荐和下，频繁出入广电总局、宣传部、证监会等相关部委，进行着比资本谈判更为微妙和关键的“谈话”。
　　
　　在这些场合，王盛展现出的是对国家政策深刻理解、对文化责任勇于担当的青年企业家形象，学生身份也在此刻起到了很大的作用。
　　
　　他向领导们汇报的，不仅仅是冰冷的营收数据和扩张计划：
　　
　　“各位领导，盛影上市募集的资金，首要用途是投拍更多像《博物馆奇妙夜》这样，能够承载中华优秀传统文化、又能被世界观众接受的商业大片。这是文化走出去最有效的方式。”
　　
　　“我们将投入重金完善全国院线网络，尤其是在中西部地区和二级城市，让更多老百姓能在家门口享受到现代化的观影体验，这也是满足人民群众日益增长的精神文化需求。”
　　
　　“对于特效公司的投入，是为了补齐中国电影工业的短板，这是战略性的，即便短期不盈利也要坚持。”
　　
　　他反复强调：“盛影传媒是在党的政策指引下成长起来的，任何时候都会坚持正确的导向，把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一。”
　　
　　这些“表态”和清晰的战略规划，有效地打消了部分官员对文化企业资本化后可能失控的疑虑。
　　
　　官方层面的支持态度愈发明确，绿灯逐一亮起。
　　
　　证监会方面也暗示，只要材料合规、业绩真实，作为文化产业改革的标杆企业，审核流程将会“特事特办”，高效推进。
　　
　　第三条战线：内部整合与路演筹备。
　　
　　在王盛的敦促下，盛影传媒集团内部进行了彻底的财务规范和业务梳理，以符合A股上市的严格标准。
　　
　　同时，一支精干的上市工作小组和未来的路演团队开始组建并进行高强度培训，必须能将盛影的故事清晰、自信地讲述给投资者。
　　
　　而此时，市场对于盛影传媒集团的估值充满了想象。
　　
　　若以其盈利能力、市场占有率、品牌价值以及未来成长性（尤其是“成龙快乐园”和特效技术等前瞻布局）综合估算，在上市前最后一轮私募融资中，其估值被保守估计在50亿至60亿人民币之间。
　　
　　一旦成功上市，凭借“中国电影第一股”的概念和巨大的市场潜力，市值突破百亿并非遥不可及。
　　
　　说实话，王盛个人认为这个估值有点低。